大预算管理是基于公司整体价值视角协调三大业务板块关系，将投资、成本、薪酬全面纳入预算管理；重新梳理、整合公司内部不同所有制形式企业的预算制度、模式，实现管理思想、机制、指标核定、考核政策、费用标准、流程制度等各方面的统一。
“十一五”以来，集团公司全面加强预算管理。我公司作为集团公司下属的地区公司，经过持续重组和业务整合，形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务的整体格局。由于业务链较长、不同业务统筹协调发展的难度大，油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念，对传统预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施，促进了企业整体效益的提升。
大预算管理的主要做法
搭建和优化大预算管理整体框架。以公司战略目标为导向，以经济效益为中心，以提升企业整体价值、实现公司价值最大化为目标，以监控各类业务健康运行为切入点，坚持目标突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围，搭建大预算管理整体框架。
构建大预算管理指标体系。在充分考虑各单位特点、组织架构、发展阶段的基础上，围绕不同责任主体及其不同层级的权责划分，建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标，内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标，按月进行监督与控制。“五项费用”指标和清欠指标作为控制类指标，年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。经济增加值（EVA指标）作为评价指标，定期评价各单位经营成果。
统一制度及标准，规范流程，强化预算编制。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式进行有机融合，实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费标准及福利费开支标准。按照“一企一策，一企一法，一企……
“十一五”以来，集团公司全面加强预算管理。我公司作为集团公司下属的地区公司，经过持续重组和业务整合，形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务的整体格局。由于业务链较长、不同业务统筹协调发展的难度大，油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念，对传统预算管理模式进行思考、总结，推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施，促进了企业整体效益的提升。
大预算管理的主要做法
搭建和优化大预算管理整体框架。以公司战略目标为导向，以经济效益为中心，以提升企业整体价值、实现公司价值最大化为目标，以监控各类业务健康运行为切入点，坚持目标突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围，搭建大预算管理整体框架。
构建大预算管理指标体系。在充分考虑各单位特点、组织架构、发展阶段的基础上，围绕不同责任主体及其不同层级的权责划分，建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标，内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标，按月进行监督与控制。“五项费用”指标和清欠指标作为控制类指标，年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。经济增加值（EVA指标）作为评价指标，定期评价各单位经营成果。
统一制度及标准，规范流程，强化预算编制。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式进行有机融合，实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费标准及福利费开支标准。按照“一企一策，一企一法，一企……