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把员工分为三六九等

10-29 德育素材网

  查理比萨姆强,但不如玛丽。一言以蔽之,这就是强制排名背后的操作动力---主管根据员工过去的表现和领导力潜能进行分门别类。

  在那些不对员工排名的公司,几乎每个员工都会在和主管进行完绩效评估讨论之后,感觉良好,认为自己超过平均水平,尤其是当一个心软的经理把标准设置得太低的时候。但是,在强制排名体系中,经理们要把下属的表现按钟形曲线排名。

  提到这个程序,人们就会联想到通用电气。该公司把员工分为三类:最佳员工占20%,他们会获得奖金、晋升机会和股票期权;"绩效良好的中层"占70%,拥有良好的前景;最差员工占10%。"公司把未来寄托在员工身上,就必须淘汰最差的10%,并且每年持续淘汰---不断提高绩效标准,改善公司领导层的质量。"首席执行官杰克·韦尔奇在致股东的最后一封信中说。

  通用电气并非特例:微软、思科、惠普和sun microsystems等公司也实行员工排名。sun的体系与通用电气极为相似:20%"优秀"、70%达到"sun的标准"、10%"表现差"。惠普采用1-5级,15%为最高级5,5%为1级。微软采用2.5-5级。

  强制排名的最大价值不仅在于把员工分类,还在于评估会议后对每个员工采取的行动。评定的最佳绩效者(a级员工)可以获得突飞猛进的发展和培养,得以快速晋升。这样,能确保公司现在和未来,都由一批绩效最高的经理人领导。列入最差类的员工(c级员工),一般都必须离开原职位或组织。

  实施强制排名的惯常做法是由公司为待评估员工---通常是中级和高级领导层---制定少量标准。同时,确定评级分布:例如,最佳20%,非常必需70%,最差10%。然后,高级经理人根据标准讨论、评估每个人,并将其划分到预先设定的类别中。

  排名之前的五层分析

  让我们来看一个已完成强……



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